“拜托式管理”怎么破？
知道、知情就是最偉大的力量。很多企業中基層管理崗位每天做什么？誰在做？什么時間做？上級管理人員不清楚，這是很多管理問題的根源，也讓企業從此埋下了“拜托式”管理的根。
自己不知情，只能拜托別人了，所以，經常有老板跟我說，張老師你能不能幫我介紹一個人??？在同行業做過高管，能力還可以的……最后發現，水土不服，那個高管走的時候還不忘留下一句話“李總啊，你這員工素質太低了……”言外之意就是，管理做不好不關他的事……
不知情就會導致拜托式管理，所以很多老板寧愿花很多錢去請所謂的高人，到最后，這種試錯的成本太高。我們朗歐咨詢在進駐企業之后有一個宗旨：立足于培養企業現有的人。我們做咨詢很少到外面去招高人進來，招人也是招操作性的工種，如計劃員、物控員……絕對不會在外面招一個老總就寄希望他把企業管好了，我們朗歐輔導了那么多企業，幾乎沒有看到過請個高人就把企業管好了，當然不排除有這樣的人，但是這跟中五百萬彩票的幾率一樣低。
我們還是要從自己的身上下功夫，老板也要從自己的身上下功夫，做到系統知情。
知情是很重要的，我們古代帝王康熙、雍正、乾隆批奏折的時候只批三個字“知道了！”麻煩了，這把下面的大臣嚇死了，皇帝是知道事情的原委了？還是只是表示這件事情他知道了？我在里面搞的小動作他也知道了？……
我們企業里面的現象恰恰相反，下屬給老板一個東西，老板會說，沒事，你做事，我放心，你只要告訴我財務要給多少錢就行了……
系統知情是什么呢？它是相對個體知情而言的。企業里面很多時候也有知情，但只是個體知情。個體知情是打小報告，系統知情就是以事情為依據做管理，并且讓企業里面各個部門、各個環節形成相互制約的關系，且這個制約的關系是可以做到公開透明的。
我曾經問一個老板，我們采購的問題大不大？我們采購的成本在同行中怎么樣？那個老板跟我說，我們的采購沒事，采購部是我的小舅子在管。他覺得這個沒關系，反正自己小舅子在管，肥水不流外人田。
甚至有些老板，招一個普通員工（是他的親戚），便跟這個員工說：“你不要告訴任何人你是我的親戚，但是記住一條，只要下面的人議論什么，你晚上打電話告訴我就行了?！?/P>
這就是個體知情，個體知情就變成了打小報告，這種管理是很難促進團隊成長的。
很多老板會講，我一個老板幾個億身家，還有別的項目在做，我怎么可能天天在車間呢？這里的系統知情，不是要老板天天下車間，而是通過辦法、系統的管理來做到知情。當企業規模大了之后，至少每天的核心管理數據、經營數據要看。
怎么做到系統知情呢？通過我們朗歐的變革以后，老板每天只需要保持關注，打開手機，就可以知道今天這個貨出了沒有？提報的問題解決了沒有？每個流程的執行率怎么樣？具體數據是多少？這就是系統知情??！
提倡系統知情，反對“打小報告”的企業文化，做到公開透明，這是化解“拜托式”管理、解決管理問題的最好方式。
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