如何通過任務細化提升工廠的生產效率？
導讀：在前面的文章中，我們講到了中小私企生產管理的痛點，很多從事工廠管理的人都感同身受。我們經常會覺得企業里面的生產管理很難做，其體現就是訂單準交率不高，生產計劃、生產任務總是不能按時完成。
但是，當我們開會討論剖析問題的時候又會發現，好像每個部門都有責任，又好像都沒有責任，因為各部門都很努力，但結果就是那么不盡人意。什么原因呢？
生產管理的根源得從我們的工作計劃開始。西方管理學中講管理的五項職能：計劃、指揮、組織、協調、控制，計劃是排在最前面的，生產管理要從生產任務細化，明確各部門的分工開始。
很多企業的管理問題就出在沒有將工作任務進行“細化”，因為工作任務、生產計劃、部門分工的不明確將導致責任無法劃分。企業里面吃“大鍋飯”的現象，出現問題相互扯皮、互相推諉的現象很嚴重。如何做好任務的細化呢？我們主要從以下要點開始：
1.訂單的總體把控
訂單是聯系客戶與企業的紐帶，客戶的抱怨、投訴大多源于訂單處理不恰當，比如交期延誤，又如因訂單信息的不準確或不健全造成生產出來的產品不符合客戶要求等等。
很多企業沒有將訂單進入當成工廠生產管理的一個重點環節來控制，從而導致訂單資料不全、客戶要求不明確、產品包裝資料不完善，技術部門、品質部門、生產部門回復交期的時間節點不明確等等都會給后面的生產環節造成很大的影響。因此，生產管理首先要做好訂單的總體把控工作，具體分為：
（1）訂單資料的把控。
當業務部門接到訂單時，首先要排查訂單數量，訂單是屬于常規訂單還是新訂單。非常規訂單還要進行產品參數、技術要求、工藝要求、品質要求、包裝要求等各方面的確認。
業務部門在遇到問題時，要主動積極地與技術部、生產部、品質部等各部門進行溝通確認。特別是包裝要求，這是業務部門很容易忽視的問題，在企業里經常會出現產品做出來了，但包裝方式還沒有確定的現象。
（2）訂單評審的把控。
當業務部門確認好訂單信息以后就要將訂單給到PMC部（Production Material Control生產計劃控制），由PMC部組織技術部、生產部、品質部、倉儲部、研發部等相關部門召開“訂單評審會議”。在會議上確定此訂單的各項資料是否齊全，相關部門對工藝要求、品質要求、交期要求等進行明確，并制定《訂單評審表》。與會人員需要在《訂單評審表》上進行簽字確認。
《訂單評審表》簽字確認后，由PMC部進行存檔。如果企業有ERP信息化管理系統，業務部需將此訂單錄入系統。
（3）訂單變更的把控。
當客戶訂單有數量、工藝、包裝要求、交期等變更的時候一定要由相關部門出具書面的變更通知書，并且要經相關領導同意簽字后才能進行變更。
筆者在給企業做咨詢的過程中發現企業里面經常出現隨意變更訂單的情況，而沒有人去統計分析變更訂單所造成的損失，更沒有人為此承擔相應的責任。訂單變更的管控是中小企業管理的一個重要環節，是需要重點評審和追究責任的。
（4）訂單插單的把控。
插單，是中小企業生產管理中必須要面臨的問題，因為中小企業很多時候受制于客戶，要做到完全不插單是不可能的，但我們必須對插單現象進行嚴格的把控。
切忌隨意插單，頻繁的插單會影響整個生產計劃的編排，最后影響的是PMC部門整體的運作。
這里特別提醒一些老板和高管，因為中小企業很多老板其實兼任著總經理的角色，客戶有問題時也會經常直接給企業老板打電話，這個時候老板就得深入分析并與PMC保持密切的溝通，要確認插單對整個生產部門運作帶來的影響。
企業滿足了一個客戶的插單需求，卻影響了很多客戶的訂單生產進度，這樣的插單是不劃算的。很多管理人員也知道插單不好，但當面臨“強行插單”的時候，只是憑感覺靠經驗，沒有足夠的事實、數據去說服老板放棄插單的行為。
我們朗歐企管做駐廠咨詢過程中，當遇到此類問題時，我就會讓老師們將插單行為所造成的影響核算成金額數據，比如，因為插單造成其他訂單的交期延誤，從而賠付了客戶多少違約金。通過這樣的方式讓老板、高管了解插單所帶來的影響。
企業的老板和高管在這個問題上也得自我約束，要改變自己在企業里面隨意的習慣，要嚴格按照生產計劃來進行排單生產，就算插單也要同PMC部、生產部進行溝通后進行客觀判斷。
（5）訂單結案時的把控。
這個環節也是很多企業容易忽略的，當我們每一個生產訂單結案以后，有軟件系統的企業要在系統里面進行結案，沒有系統的企業也應當在各個表單中進行結案。結案時還應對整個訂單所使用的材料、人力、時間等各項目成本進行核算，從而為企業后面的產品報價、成本核算打下堅實的基礎。
以上五點是企業訂單總體把控的幾個重點環節，生產管理要從訂單接入就開始重視，因為這是生產之源。
2.交期分解
當訂單進入，業務部對訂單信息進行完善與確認，PMC部組織相關各部門進行訂單評審，各部門對訂單的完成時間進行確認后，PMC部就要以此為依據，并根據目前已經在生產的訂單情況制定訂單的《交期分解表》。將整個訂單總的完成時間通過《交期分解表》形成各個部門各項工作的完成時間節點。
需要注意的是，PMC部要依據IE的標準工時、各工序每天的實際生產完成情況做具體的產能負荷分析以后制定《交期分解表》，而不是簡單的依據某個公式計算出來。這也是為什么生產計劃難以在ERP系統里面實施的重要原因。
交期分解以后就可以將《交期分解表》與業務部門共享，業務部門就可以準確地回復客戶交期了，這樣給客戶回復的交期是有理有據的，而不是原來依照與客戶大致的約定或是業務人員自己口頭承諾。
3.主生產計劃的制定。
當交期分解完成以后，要將訂單分解出來的各個工序、各個部門的時間節點及訂單信息一并錄入到主生產計劃表或ERP系統中，由此制定出主生產計劃。主生產計劃的制定要注意以下幾個方面：
（1）主生產計劃要分解到企業所有部門并細化到生產部的車間。
《主生產計劃表》中要明確各個部門、各個車間資料、產品的上線時間和下線時間，這也是前面交期分解的主要目的。
只有將一個總的生產任務進行明確分解以后，才能做到分部門，分階段進行把控。這樣在訂單跟進的時候，就可以清楚的知道哪一個工序延時了，才好及時的處理和補救，而不是等到出貨日期到了才發現貨還在某一道工序生產。
（2）《主生產計劃表》一定要每日更新。
只有每日更新，才能讓各部門及時了解訂單的生產狀況，才能夠保證后面日計劃編排的準確性，這樣的計劃才有指導性意義。有ERP系統的企業也要切記每日更新。
（3）《主生產計劃表》要配套有《生產進度跟進總表》。
《主生產計劃表》就是一個工廠整體生產情況的一覽表，也是工廠生產管理最核心的表單之一，《生產進度跟進總表》讓整個企業的生產進度都一目了然。企業里一定重視并運用好此兩張表。
4.周日計劃的制定
日計劃是生產管理的核心指導思想。工廠生產管理要以天為單位，每天制定日計劃。
很多企業就是一個主計劃，要么就是一周制定一個計劃，每周再來檢查完成情況。久而久之，計劃的作用就失去了，完全變成了自由式生產。日計劃的目的，就是給每個班組、每個工序定好每天的工作任務，只有每天的任務達成，才能保證每周任務的達成，才能實現月度目標。日計劃的運行要注意以下幾個方面：
（1）日計劃要源于周計劃、主計劃
日計劃一定要跟周計劃、月計劃、主計劃（每個企業的產品不同，計劃的內容也不同）、交期分解、訂單評審相符才行。很多企業做日計劃只是今天晚上看一下明天哪些物料是齊套的，就下達第二天的日計劃。這不是真正意義上的日計劃，這樣排計劃的方式頂多就是讓生產線上不停線而已，但做出來的產品是不是按照訂單評審、交期分解、主生產計劃而來的就很難說了。
（2）日計劃要提前做排查。
為什么要有主計劃、周計劃后才有日計劃呢？因為前面我們講了中小企業的生產狀態是非穩定態的，所以我們要提前做好準備，提前做好排查，當生產過程出現異常的時候，才好提前進行調整。
只有頻繁的調整才能做好日計劃，當然這個調整不是在結果上調整，而是在過程中不斷跟進調整，最終保證主生產計劃的順利完成。
（3）日計劃要盡量細化到最小單位。
根據各個工廠實際情況不同，能夠細化到工序則細化到工序，能夠細化到機臺則細化到機臺，能夠細化到個人則細化到個人。當然還有一種情況，就是針對某一道工序要在各個工序之間反復交叉作業的情況，我們也可以控頭控尾就行了。
（4）日計劃一定要進行考核。
對日計劃進行每天的考核，是檢驗日計劃是否有效下達的一個核心標準。很多管理者跟我交談的時候都說，“我們都有日計劃，日計劃做得也很好”，當我問到是否做到每天考核的時候，大多數管理者的回答是否定的。
為什么我要強調日計劃的考核呢？因為不進行考核，不與基層管理人員的績效掛鉤的時候，很多問題是不會暴露出來的。沒有考核，就會導致做多做少都一樣，問題出現了大家都可以視而不見。也許我講的有些極端，但這是我在企業里看到的真實的現象。只要一考核，計劃的不合理，物料的不齊套，資料的不完善等問題就會暴露出來。
考核前期，各部門也許會“針鋒相對”，但當問題暴露出來都解決了以后，運行一兩個月，日計劃就基本可以得到真正實施了。
（5）日計劃要實時跟進。
日計劃做出來以后，在具體的生產過程中，計劃員、生產現場管理者要在產線上去實時地進行跟進。我們老師在做咨詢的過程中都會要求計劃員每一個或兩個小時去現場跟進各產線的生產進度。只有每個小時每條產線按時完成了才能保證日計劃的順利達成。
結語：
通過任務細化提升效率
任務不斷細化就是強調我們將管理的時間單位、空間單位不斷劃小、不斷細分，只有這樣才能將我們的生產任務一層層分解，任務就做到了細化，從而也就明確了每個個體的每天的工作目標，繼而提高我們的組織效率。
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