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        生產部門,管理人員的績效考核怎么做?

        發布日期:2017-07-06
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        一談到績效考核,員工皺起了眉頭,“唉!我做了我該做的,老板不兌現績效工資,說的好聽是績效考核,說的不好聽其實就是老板變相降工資……”,老板搖搖頭,“你考核的結果數據是很好看,但是企業的整體業績并沒有提升,你提報的都是假數據……”

        生產部門,管理人員的績效考核怎么做?

        這是現在很多企業推行績效考核的困境,企業與員工之間陷入了互不信任的關系當中,從我帶領朗歐企管咨詢團隊為上百家制造業提供駐廠咨詢服務的經歷來說,企業推行績效考核的出發點都是好的,本意是提高員工的積極性與工作效率,幾乎沒有企業是通過績效的方式去克扣員工工資、或者變相降工資。

        企業的出發點是好的,結果為何鬧得不愉快呢?為什么績效考核不是你想做就能做?推行績效考核制勝的要訣有哪些?為了解答以上問題,今天,我將與你分享生產型企業,生產部門管理人員的考核該怎么做,你將從中獲得答案。

        一、基礎的管理工作做到位是推行考核的前提

        要想做好生產部門管理人員的考核,一定要把基礎的管理工作做到位。

        什么叫基礎的管理工作做到位呢?——任務細化、工作量化、結果能夠數據化。這三化就體現你企業的基礎管理有沒有做到位。

        有的老板簡單的認為“只要設定一個利益掛鉤,只要一做考核,效益就會上來”。于是,一些想跟我們朗歐合作的老板,直接要求我們朗歐老師過去企業導入績效考核的咨詢。

        但事實上,如果沒有基礎管理做后盾,你這個考核考到最后,要么變成變相的加工資,要么出現“不如不考,一考就跑”的局面。

        所以,我們朗歐為企業提供駐廠式管理咨詢,一般在咨詢項目推行的中后期才導入績效管理體系。因為考核的對象是員工的行為,當員工沒有養成好的行為習慣,提報的數據都是假數據、或不按時提報、甚至不提報……你又如何將他的行為與他的業績掛鉤呢?考核也失去了意義。

        所以,在這里,我首先要鮮明的表達我的觀點,績效考核一定是在我們基礎管理做好的前提下來進行。

        有了任務的細化、工作的量化、結果的數據化以后來做考核,其實最后只是將每一個人的行為跟他的行為收益掛鉤的過程。(tips:關于如何做到“任務的細化、工作的量化、結果的數據化”的具體方法建議學習我主講的“等距離管理”6課時課程,在本公眾號回復“等距離”可獲取學習資源)

        二、推行績效考核制勝的要訣

        1、工資結構的調整

        “做多做少一個樣、做好做壞一個樣”為什么會出現這種現象?根源是你的薪資結構只由固定工資組成。從人力資源的角度,你要把它做一些調整:底薪+績效工資。
        這是一個總的結構的調整,就要讓所有的生產部的管理人員知道,接下來他的收入不再是做好做壞一個樣,不再是做多做少一個樣,因為他做好做壞做多少,管得好,管的差,都跟他的收入有關系。

        2、績效考核工資的來源明確

        在績效考核工資的來源上,你容易犯兩個錯誤。第一個錯誤是,將績效工資的來源完全取于員工的固定工資當中。

        比如,一個主管6000塊錢的月薪,當他績效不達標你就扣他1000塊。這個是非常不明智的做法,我們的管理人員就會覺得,做得好與不好,反正都是扣錢,績效變成了變相減薪的手段了。所以,這不但起不到激勵的作用,反而會起反作用。

        第二個錯誤是,將績效工資的來源完全取于企業。這也是不可取的,因為他做多少跟原來沒什么區別,做好做壞跟原來沒什么區別,績效變成了變相加工資,這也違背了推行績效的初衷。

        正確的做法是,績效考核的工資來源要由員工與企業共同承擔。朗歐企管提供駐廠咨詢服務時,一般的做法是,設定管理人員和公司的對賭機制,比如,一個主管的月薪6000元(底薪+績效工資),其中1000元為績效工資,除此之外,企業也要拿出1000元作為績效工資,如果這個主管業績達標,他將拿到7000元的工資,相反,業績不達標,他將拿到5000元的工資。

        所以,績效工資的來源,不僅僅是來源于企業,還要從管理者本身薪資中拿出一部分作為績效工資。當然,你覺得企業需要承擔多一點,也是可以的,就上面舉的例子,員工可以拿出500元、企業拿出1000元作為績效工資。

        這里我只是舉個例子,我想說明的是績效工資一定要員工和公司之間有一個協商,共同把這個績效資金的來源明確下來。

        3、績效考核數據指標的設定

        我在走訪調研企業時發現,很多企業給管理人員設定的績效考核指標動輒就有七八個之多,少的也有三四個。

        生產部門的管理人員的績效考核指標在精不在多。作為生產部的管理人員,真正的業績體現無非在三個方面:效率、品質、成本。

        人均產量、人均產值,體現的是效率;材料產值比、人工產值比體現的是成本;一次檢驗合格率體現的是品質。

        所以,以上這些關鍵的數據指標才是真正需要考核生產部門管理人員的指標。很多人試圖把管理人員的考核做到完美,把所有的指標都放上去。

        我們朗歐企管駐廠咨詢做了很多次的實驗,最后證明是做不好的。原因有3個:(1)考核數據指標多了后會分散考核指標的權重,考核沒有重點;(2)當一個管理人員,關注的考核指標過多的時候,其精力是有限的,無法關注到重點;(3)你有這么多的數據指標,表面上看起來,好像很完美,但是你背后需要大量的數據統計工作、分析工作,所占用的精力、時間、資源是非常多的。
        你如果真的是想把一個考核方案落實,就應該在核心的那幾個指標上下功夫。你試想一下,作為一個生產部的管理人員,如果他的品質有保障,效率沒有問題,成本也控制得好,那其他的問題,我覺得你可以通過職能部門的考核來解決。

        比如,人員流失率,你可以掛在人力資源部門的考核指標上面;設備稼動率你可以掛在技術部、設備部的考核指標上面。

        所以,我的建議是生產部門,管理人員的考核指標最多不要超過4個,否則就會導致你整個考核形式大過于內容。

        4、績效考核數據來源的規范

        為什么員工覺得我把事做好了,企業又沒兌現?老板覺得呢,你的業績沒有提升,拿出來這些數據很好看,但都是假數據,所以,到最后又不愿意給這個績效工資。

        為了避免上述這種矛盾的出現,你就要對數據的來源有很好的規范。這個數據怎么來?如何規范?這也是很多企業在做績效考核時面臨最大的問題。

        因為一談到考核,一旦讓大家的行為跟行為收益掛鉤以后,就會出現,數據作假,數據來源不規范等等問題。

        所以,很多人做考核用打分的形式,我不強調考核用打分的方式。特別是生產部門管理人員的考核一定要有具體的、量化的指標。如,人均產值、人均產量、一次交檢合格率等,這些非常具象化的指標,而不是粗獷的打分形式。

        當然,你如果說達到多少的合格率、效率有對應的分值,在這個基礎上進行打分是可以的。

        回到我們的核心問題,如何確??冃Э己说臄祿碓匆幏痘?,換句話說,如何確保你的考核數據不是假數據?

        朗歐企管多年駐廠咨詢下來,發現有個統計方法屢試不爽。那就是數據采用橫向統計的方式,即考核數據一定要利益相關部門去統計。

        例如,訂單準交率體現的是整體生產運作的效率,它是PMC部的核心考核指標,它的統計需要業務部門來統計。因為它的出貨速度、訂單準確率的高低,直接影響著業務部門人員的利益。
        績效考核數據要由橫向的利益相關部門來統計,根據這個思路,你現在想一想,那生產部的一次檢驗合格率由誰來統計呢?

        應該是由品質部門來統計,因為產品生產出來直到交到客戶手中,如果有質量問題,責任承擔肯定在品質部那,所以,由品質部去統計產線的一次交檢合格率,而不是由生產部自己來統計,不要自己又做裁判,又做球員,這就不行了。

        再如,生產效率,車間的人均產量應該由誰誰去統計呢?應該由PMC部去統計……

        所以,在這里我為什么首先強調基礎管理,因為基礎管理其實就是解決這些問題,就是做這些動作,目的就是讓企業的數據有一個流動。

        企業里面的表單、數據、動作是流動的,它一定是一個閉環,而不是孤立存在的。

        我經常講,如果你的某一份表單、某一個動作,在企業里面的是孤立存在的,那么,這個動作可就會做成假動作,它一定起不到這個動作本身應有的效果。

        例如,你企業做《生產日報表》,但你僅僅就做一個日報表,是起不到作用的,你應該把這個日報表作為PMC排計劃的依據,只有這樣,PMC部才會重視你這個報表的真實性,倉庫也才能將它作為你入倉的依據。這個時候,才會有很多人來關注你這個表單的及時性、真實性、準確性。

        所以,績效考核數據的統計一定要規范化,采用利益部門相互統計的方式。

        5、績效考核值的確定

        現在,你已經明確了績效考核的指標要抓關鍵的數據指標(3到4個),并明確了績效考核數據指標的統計方式應該由橫向的利益相關部門統計。那接下來這個考核數據指標值,究竟設定多少呢?
        這個主管的人均效率達到多少,他才能夠拿到你定的績效工資呢?這個節點的設計也是非常的關鍵的。

        這里面有幾個要注意的點:

        (1)對歷史的數據進行分析,一般來講,要統計、分析過去半年到一年的歷史數據。

        (2)對現在的生產情況也要進行分析。

        (3)讓他跳起來“摘桃”,讓40%到60%的人通過努力能夠拿到你這個績效工資。

        就現在的數據是怎么樣的?歷史的數據是怎么樣的?以及訂單情況、能做到什么程度也要進行分析。最后,根據這些數據設定考核值,你不要讓他跳得再高也拿不到績效工資,也不要讓他站在原地不動,伸手就可以拿到績效工資,甚至不要伸手就能夠保持原來的狀態。這樣,你也起不到激勵的效果,那最好的效果是什么?

        根據我們朗歐老師這么多家企業輔導做績效考核以來的經驗是,讓40%到60%的人通過努力能夠拿到你定的這個績效工資。一定要有這個比例40%到60%,你需要確保的是中和上都能夠拿到這個績效工資,這才是關鍵。

        很多企業,你把指標定得高高的,員工無法拿到,到最后就沒人跟你玩了。因為怎么做都只能拿到原來的工資,甚至比原來還要少,久而久之整個企業就會跟員工之間會造成一種不信任的關系。
        我們朗歐企管到很多企業里面去做績效考核,最頭痛的問題是什么?就是員工不信任企業了。員工不信任,管理者不信任,一說做考核,就說,“唉呀!老板又在想辦法降工資了,公司又在想辦法克扣我們的薪水”。

        我也經常跟老板打交道,其實沒有任何一家企業的老板會這么想,老板的想法是什么?真的希望大家能夠把事情做好,能夠有一個公平的機會,公正的待遇給到大家。

        6、推行績效考核

        推行績效考核也有一些方法,不要試圖一下全部推開,特別是很多企業車間很大,一個車間就幾百人,因為,第一,你的方案未必成熟;第二,所有的管理人員,生產部的這些被考核對象也需要一個由觀望、懷疑、到認同的這么一個過程。

        在這里我們通常采取的方法是什么呢?做樣板線或者樣板車間,試點推行。

        你可以將某一條線、某一個車間的管理人員先用這種績效考核的方式來做試點。

        試點推行有什么好處呢?如果有問題你就及時的調整。如果這個方案沒有問題,你也為后面還在觀望、還在懷疑的其他的車間、其他的產線的人樹立了一個樣板。

        如果你這個樣板車間、樣板線通過績效考核推行后能夠起到很好的效果,我想后面的車間、后面的管理人員也會對績效考核的認同度也好,配合度也好,會有一個相當大的促進作用。

        績效考核不要盲目推行,掌握好1個前提、6個步驟助你企業成功推行績效管理。即,1個前提:績效考核要建立在基礎管理完善、優化的基礎上,標準是做到任務細化、工作量化、結果能夠數據化。6個步驟:調整工資結構、績效考核工資來源的明確、績效考核指標的設定、績效考核數據來源的規范、績效考核值的確定、分部試點推行績效考核。寫在最后,落實是關鍵。

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