耗不起、放不下、舍不得的企業老板
中國中小私企的老板，尤其是制造型企業，大多數的老板是在中國改革開放的這個“風口”上，加上自己的膽識和經驗而成功的。中小私企老板的成長歷程和背景，決定了他們本身的職業化素質并不是很高。
當然，這些老板成功了肯定有其成功之處，比如有的老板非常勤奮，有的老板非常聰明，有的老板則有過人的膽識、經驗，但他們不可避免地存在著修養的短板，包括知識修養和境界修養，很多時候，他并不知道自己的做法合不合適或者正不正確。
這個短板，隨著企業規模的壯大越趨凸顯。
我不止聽到一個老板跟我抱怨：“現如今，老板不是人做的！”企業做到一定規模，老板自然風光，然而隨之而來卻是企業發展方向的抉擇，這種思考的痛苦是企業員工所不能理解的。
企業原有的管理、經營模式似乎不能滿足企業的發展需求，體現出來的就是“人難管、事難控，企業越大反而不賺錢”。
企業到底要不要發展壯大？要繼續發展的話，似乎原有的粗放式發展所遺留下來的“爛攤子”并不好收拾，不打算繼續發展，于心又不忍，畢竟企業從創立初期發展了幾十年，有一定的情感寄托在里面。作為中國第一代“50、60、70后”的民營企業家，一時間，耗不起、放不下、舍不得成為了他們的一個縮影。
1.耗不起
中小私企老板在身份之苦，孤獨之苦，管理之苦的過程中修煉自己?！皬陌资制鸺业桨l展成頗具規模的企業的過程中，一直采取的是補漏式管理”。這是昆明一個企業老板給我講的原話。很多私營企業主、民營企業家沒有管理經營的系統思維和系統實踐，很多人都沒有計劃到企業通過幾十年的發展能夠做到今天這個規模。
我則形象地稱之為“哈慈五行針”式管理，之所以這么比喻，是因為它當年的廣告語是“哈慈五行針，哪兒疼針哪兒”。
這一點特別是50、60、70后的這一代企業家體會最為深刻。在管理上、在經營上總是遇到問題了才去解決，沒有系統的機制性的去解決問題，從而導致同樣的問題總會周期性地出現。
企業在粗放式發展，野蠻式增長的時代，在高毛利、低風險的年代，靠著快速發展這件漂亮的個外衣掩蓋了許多實際的問題。但時過境遷，在中國制造步入寒冬的時候，在各方面形勢有壓力的時候，很多企業家則“四處取經”“到處求醫”，最后反而讓自己病得不輕。主要有以下幾個方面：
（1）跟風?。?/STRONG>
當實體遇到壓力的時候，我們出去學習，發現到處都是互聯網，都在打造平臺，都是在做聯盟，都在講跨界，都在講投融資，都在講打造生態……
于是乎，大家都去找“風口”，做服裝的老板跑去打造供應鏈平臺、做定制平臺、營銷平臺；做門窗的老板跑去做無人機；做五金的老板跑去做自動化設備；做鞋子的老板也跑去做個基金……都認為除了自己的這個行業紅海，其它的都是藍海。
這些企業家講起O2O、C2M、F2C、工業4.0等都是一套一套的，但其實自己工廠的內部管理連海爾當年的OEC都沒有推行下去。
結果是“風口”沒找到，就倒在了找風口的路上，要不就是找到了風口，但是發現風口前站滿了人……
（2）模式?。?/STRONG>
我們總試圖去外面找一些好的管理模式、經營模式。所以，各種“讓你快速成功”、“十倍利潤增長”、“聽三天課，回去每月只需上三天班就能管好企業”……類似這樣的培訓課程現場，到處是企業家的身影。
其實，從知識面來講，很多企業家的綜合培訓能力絕不會比專業的培訓師差。但是，我們總想找出一套模式，寄希望它能夠解決企業所有的問題，我們總想找出一套模式，能讓自己一勞永逸，最后發現所謂的模式只是“霧里看花、竹籃打水”。
（3）守成?。?/STRONG>
很多人一直生活在成功的路上，而疲于搞發展、創新。馬云說，一個成功的人不愿意改變昨天成功的模式的時候，是很危險的。
從阿里巴巴的創業到成功，馬云出色地完成了一個B2B領航人的角色，然而，在其將視線轉向C2C，欲以一個億打造淘寶網的時候，內部反對聲一片，很多老員工認為，阿里巴巴B2B剛剛存活，現在卻要轉向與C2C巨頭eBay競爭，這無異于以卵擊石，eBay當時的市值是800億美元左右，而阿里巴巴當時還不足1億人民幣，直到開發布會前2個小時，還有人找馬云談話，反對他的這個決定。
但是，馬云看到了C2C的“錢”途，下定決心要打造淘寶網，最終，馬云帶領淘寶將eBay一步步趕出了中國市場，打敗了這個C2C王者。
的確，當時的阿里巴巴在B2B市場上來說是成功的，但是，如果馬云跟很多反對者一樣守著B2B市場成功的“一畝三分地”，不去探索、嘗試更好的經營模式的話，就沒有今天更輝煌的阿里巴巴，也許就沒有今天的BAT一說，也許叫BJT、BET……
在我們制造型企業，又何嘗不存在一些“守成”的人。比如，有些老板仍然固守舊有的狀態和模式，習慣于“等、靠、要”，不去進行管理的升級和經營的變革，還是用老一套辦法來管理員工、經營企業，簡單地認為只要企業當下還能盈利，其他的問題都無傷大雅。把企業弄得一副“老態龍鐘”的樣子，整個企業就失去了活力，沒有了成長性，這就是為什么現在很多老企業、大企業往往競爭不過新創企業的原因所在。
企業從創辦到發展成頗具規模，一代企業家取得了一定的資本、技術、市場、資源的原始積累，他們的成就是有目共睹的。但是，守成不是一成不變的對傳統的留戀與看護，而是對傳統精髓的守成。
所以，企業老板不要禁錮于昨天取得的一點點成功，當下時代，企業要發展，更需要創新，當然創新也并非全盤否定過往企業發展形成的管理理念、經營理念，而是對傳統理念在繼承下的發展與締造。
2.放不下
當我們的企業面臨這些問題的時候，很多企業老板也想過，自己的原始積累也夠了，這么些年，企業的盈利、自己的小家、甚至整個家族三代都不會為經濟上的問題而發愁了?，F在還要做得這么辛苦，這么大壓力，是不是干脆放下不做了？將企業關掉還好過。
但事實上真的關得掉嗎？一個企業關系的不僅僅是一個企業的問題，還是整個供應鏈，關于產品的整條線的問題。那么多的土地、廠房、設備又怎么出手呢？賣不了好價錢，賤賣又不值得，就算真的下定決心將企業關掉，做好清算，去工商注銷整個流程都沒有那么容易。
再想想，那是不是可以被收購？如果企業做得好，也不會想著被收購，如果做得不好，被收購也不會有多高的價值，一樣不會甘心。
有些老板認為把企業做成上市企業，做成公眾企業，那樣就可以解放了。但事實上，上市前需要做大量的、長周期的工作，并且需要較高的規范性成本。
企業市場化、資本化是一個很好的途徑，但我們不能以“解放自己”作為上市的目的。就算上市，也還是放不下，因為上市對于一個企業來講只是經營的一個過程，并非是一個終極目標。
“那我找個職業經理人來經營管理可以吧？”無數的案例證明，我們中小私企在這一塊成功的案例少之又少。找職業經理人，又面臨著處理老板與職業經理人間的種種矛盾，矛盾發生時，職業經理人拍拍屁股就可以走了，但是老板卻還得撿起爛攤子。
“那我傳給我的子女吧”，但是，兒女在上高中、大學時就送出國門了，文化、地域的不同和所接觸的社會面不一樣，可能完全沒有興趣來接這個班。我們有些父母也不忍心讓子女繼續做制造業，就算子女來接班，作為一代企業主也得好好地輔導，不然企業里的那些“老臣子”，企業之前的管理方式都會成為子女接班的障礙。
在我咨詢輔導的企業中，有許多這樣的例子。很多企業老板跟我合作的時候就說，最大的心愿就是將子女培養出來，所以，近兩年，內地包括浙江一些原來不怎么注重管理的行業中，越來越多的企業老板主動找我們朗歐進行咨詢輔導。
分析下來，好像我們想輕易的放下，似乎變得不可能了。
3.舍不得
我的好朋友著名財經作家吳曉波老師在2016年的一次演講中提出一個探討性的話題：做企業究竟是“養豬”還是養“孩子”？這個話題在社會上和網絡上引起了激烈討論和爭論。
顯而易見，“養豬”就是養肥了就賣掉，而“養孩子”呢？就要照顧一輩子，并且精心呵護，百般照顧。
很巧的是，在吳曉波老師的助緣下，在同一年，朗歐與一個養萬頭奶牛的牧場達成了咨詢合作，這是朗歐唯一一個非制造業的咨詢項目，就是河北康宏牧業。
當奶牛出現在我面前的時候，我忽然覺得，做企業應當是“養奶?！?，養奶牛的目的是什么？產奶，這個奶就相當于我們做企業的目的一樣，需要盈利。當奶牛不產奶的時候呢？也可以將不產奶的牛賣掉，再養產奶的牛。一樣需要精心呵護，雖然不產奶的牛賣掉了，但是還得繼續養。
相當于是企業里面不斷地進行產品升級、客戶升級、團隊升級。但我想，還不會隨便將牧場賣掉，這個我也從這個牧場創始人――徐曉波董事長和姜克宏總經理口中得到了肯定的答案。
其實我們創辦企業，是我們奮斗幾十年的一個結晶，企業早已經變成了一個情感的載體，要是一下子企業沒有了，從對企業這個載體上來講，我們企業家還是舍不得的。
再者，這個企業里有幾百人上千人、甚至幾千人，這個團隊里面又有很多人是跟老板成長起來的，在企業里服務了這么多年，如果企業沒有了，好像面對這些人，情感上，老板也會有些舍不得。
就算一切都舍得，當放下企業以后，雖然可以環游世界，可以好好地過著退休的生活。但是，這種生活真的就過得充實有意義嗎？朋友圈的關系還有原來那么緊密嗎？答案是否定的。
我曾經咨詢服務的一個企業是一家從別人手上收購過來的企業，原來的企業主把企業賣掉以后，生活實在太閑了，又回到自己賣掉的企業里面做業務和市場擴展的工作。
所以，無論從情感上還是工作需求上都注定著我們企業老板的舍不得。
結語
耗不起、放不下、舍不得是50、60、70后這一代企業家內心世界的焦慮，外在的體現則是產業的焦慮，知識的焦慮，資本的焦慮。
如何突圍，是我們企業家必須要思考，要用智慧去化解的事情。我認為管理精細化的升級是首先要考慮的方向，管理是企業發展的基石，而且管理改善幾乎沒有太大的風險，只有改善空間大與小的問題而已。
朗歐企管一直在做這件事，以精細化管理實戰幫助越來越多的中小私企老板“脫苦”。
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