做好這個4個頂層設計，你的團隊將戰無不勝！

績效管理既然不是簡單的績效考核，那么究竟應當從哪些方面開展呢？根據我們朗歐企管為100多家企業提供駐廠咨詢及自己經營幾家企業的心得，我認為在談績效管理、績效考核之前，或者說在做績效管理之前、在打造團隊之前首先得做好以下四個方面的設計：

1、職業晉升通道的設計

美國著名學者庫克（Kuck）曾經提出了“創造力曲線”的概念，他從如何更好地發揮人的創造力的角度，論證了人力資源流動的必要性。他通過研究發現，一個人在一個崗位任職最具創造力的周期是四年。一個人到企業任職后，會經歷學習期、發展期、創造期、下滑期這個四個階段，整個階段會持續四年的時間。

創造力曲線表明：創造力發揮的最佳時期是圖中B~C這一階段，超過了一定年限，雇員的創造力會進入衰減穩定期（D~E階段）。這個時候，員工會出現創造力不足的情況。如果不加以改變，就會導致最后企業里面都是“60分先生”，任何事都生怕做多、做錯，安于現狀、疲于改變，整個團隊就會失去活力。為激發員工的創造力，此時應及時將該崗位上的員工調離、晉升、變換工作崗位和環境，或令其離開企業。

所以在企業里面，管理者需要關注哪一名下屬、哪一位員工已經在同一個崗位上一成不變地干了四年，既沒有升遷，也沒有橫向的調動。出現這種現象的原因就是企業沒有設計好每一名員工的職業晉升通道。

職業晉升通道的設計是什么？從員工到基層管理者，到中層管理者，再到高層管理者，企業都要明確設計他們的職業發展方向。因為任何一個人到一個企業工作，都有向上的追求，都需要職業生涯的發展以示對自己的肯定。報酬只是一方面，更重要的是一種成長性的職業晉升通道。

可能很多老板會說：“我的企業有晉升通道的設計，我的整個組織架構不就是一個職業晉升通道嗎？”組織架構圖只是一個行政管理架構的示意圖，充其量也只能算是某一條晉升通道的一個體現。

企業管理者得為下屬、職員工考慮他們的職業晉升通道。每位老板、每位高管都得為職員工考慮三個問題：

第一，這個崗位做好之后，下個崗位讓他做什么？

第二，這個崗位做好之后，他會有哪些成長？

第三，每個崗位都做好之后，他會成為什么樣的人？

這就是我強調的職業晉升通道的設計。這個設計其實就是人才梯隊建設的“梯子”，這個“梯子”一階一階、一級一級往上。并且這個“梯子”的設計原則是上不封頂，是一架“云梯”，只要這名員工有能力，企業就能為他提供無限大的舞臺，職員工能夠得到應有的回報，能夠得到更廣闊的發展空間。

有的人會問：“我的企業是民營企業，下面的員工可以一直晉升，但是，總經理、董事長的位置又不能換人，怎么辦呢？”

第一，如果這名員工真的足夠優秀，你又未嘗不可將這個管理的位置“交”出去呢？像美的集團的何享健將企業交給年輕能干的方洪波一樣，企業發展到一定規模、一定階段，如果有合適的人才，就應當把企業交出去。而且是要真正發自內心地“交”出去，讓有能力的人去經營、去管理企業。作為企業家，應當保障的是企業的生命力，而不是個人的欲望。當然，怎么“交”、如何“交”既是一門學問，也是一門藝術。

第二，假設你有足夠的精力繼續擔任企業的董事長、總經理，那么可以采取一些方法讓“梯子”變成“云梯”：

（1）可以通過公司業務的發展、規模的擴大來進行職位的升遷、工作的調動；

（2）可以打通產業鏈上下游，裂變出一些項目，讓有能力的人參與投資、做老板，這也會讓“梯子”變成“云梯”。這種方式還會有額外的好處。當一名下屬跟你工作配合很多年以后，你們之間的信任成本、溝通成本在創業路上會非常低。讓核心職員工成為你的股東、成為你的合伙人，無論是對于整個團隊還是對于員工個人來說，都是非常有利的。

就像我的公司一樣，朗歐企管的咨詢老師從最開始進入公司，從項目專員做起，到項目副經理、項目經理、項目總監。當完成這個職業階段以后，可以在公司成立咨詢事業部，并且用最小的投入讓老師們占最多的股份；亦可以參與我的實業投資項目，成為原始項目合伙人，成為老板，成為總經理。

所以，從我們的咨詢老師進入朗歐的第一天起，我就已經為他們設計好了一條職業生涯發展之路，設計好了一架“云梯”，老師只需要全力以赴做好當下的工作，不斷學習，快速成長。而且這樣的機制設計使個人與公司實現了雙贏。

第三，如果公司發展相對穩定，也沒有啟動更多的業務，這個時候可以實行“輪崗制”，就是平行部門、平級崗位之間互相進行橫向調動。輪崗制可以讓每個人重回“創造力曲線”，也可以讓每名管理者適應不同的工作模塊，減少對特定崗位的依賴。

總而言之，對企業團隊里面的每一個人，都要從績效管理的角度為他做好職業晉升通道的設計，為他做好職業規劃。如果能給每名員工都做好職業規劃，整個組織就會有活力。因為他知道只要能做好工作，就會有發展空間；只要一直能做好，還會有更大的發展空間，那么他就會一直在這個平臺上向上發展，并且不會失去創造力，不會失去工作激情。這樣會讓真正優秀的人、德才兼備的人留下來，同時也會讓“庸才”“懶才”呆不住。

因此，職業晉升通道的設計是需要每一個企業重視的，是企業保持組織活力的根本。

2、優勝劣汰機制的設計

我經常說“管理是嚴肅的愛”。嚴格管理的目的是什么？目的是保障優秀員工的利益。一個管理得好的企業，不可能保障所有員工的利益，實現所有員工的想法，滿足所有員工的訴求，這也不太現實。

企業要想發展，團隊要想有活力，需要做到的是保障優秀員工的利益。企業要通過量化的考核和業績指標來設計一套優勝劣汰的機制，給想做事的人以機會、給能做事的人以舞臺、給做成事的人以榮譽、給不做事的人以危機感。

（1）給想做事的人以機會

每個企業要樹立自己的愿景，在企業成長和發展的過程中、在每天的日常管理工作中，要建立發現人才的機制，比如技能PK大賽、培訓考試、績效管理中的各項評估。首先要發現想做事、想做好事的人，然后給他們機會去嘗試。這種機制不僅能發現和儲備人才，當所有的員工都知道只要想做事、想做好事，公司就會給他機會的時候，這種企業氛圍和文化甚至比發現人才本身還要重要。

（2）給能做事的人以舞臺

當發現能做事的人、給想做事的人機會以后，企業就要想方設法提供舞臺供其施展才華。員工創客化、企業平臺化、客戶個性化是未來企業擁有持續競爭力的關鍵。一家企業要想保持活力，讓整個團隊有創造力，其為員工提供發展平臺的能力才是企業的核心競爭力。

（3）給做成事的人以榮譽

當能做事的人把事情做成了，就要在第一時間給做成事的人以榮譽。這個榮譽不僅是物質上的，更多的是精神上的。隨著社會的不斷進步、企業員工素質的不斷提高，職員工對精神層面的需求會日益增加。PK排名、業績排名、公開表揚等都是很好的方式。要在企業中養成一種視業績為榮譽，視問題為恥辱的文化。只有形成這種文化以后，才能形成一種“傳幫帶”的文化，才能夠激勵更多的人朝著這個方向發展。

（4）給不做事的人以危機感

管理在執行層面一定是嚴肅的、強勢的。因為我們的目的是確保組織有活力，保障優秀員工的利益。當有人違反組織規則、違反公司流程制度的時候，當企業里面出現“渾水摸魚”的“老白兔”的時候，企業管理者一定要下定決心，第一時間處理掉這些人，因為不僅這些人本身工作沒做到位，時間一長還會影響公司其他人，破壞整個企業的工作氛圍。

再者，換一個角度去想，嚴肅的處理反而是對不做事的人的一次教育，對他來講也是最負責任的做法。如果一個人在企業中做得不好而管理者又不進行處理，他就會養成不好的工作習慣，從而會影響他一輩子的工作和成長。如果及時嚴格地進行了處理，他受到了教育甚至是教訓，那么他就會改正、會有所成長，對他未來的發展也是十分有利的。

一個優秀的有活力的組織應該要做好優勝劣汰的機制的設計。如果沒有這個機制，做得好和做得不好、表現好和表現不好、業績好和業績不好的員工都在企業享受“平等待遇”，久而久之大家都會變成“60分先生”，都表現平平、“做一天和尚撞一天鐘”，這是所有人都不希望看到的。因此，作為企業家、管理者，應該重視優勝劣汰機制的設計。

朗歐企管的老師進入到企業里面做管理變革的時候，就會設置很多優勝劣汰的機制，只要員工做得好，他的收入、職位、職業生涯的發展都會有所改善；如果他做得不好，可能會自動被機制淘汰。

很多人靠感覺管理，感覺這個人行就行，感覺這個人不行就不行。但是，感覺沒有標準，而且靠感覺管理往往會引發人跟人之間的沖突。如果企業里面設計了一套很好的優勝劣汰的機制，很多人與人之間的沖突就轉化為了人跟組織、跟機制之間適應與否的問題，員工能勝任與否的問題，這也是管理過程當中轉移管理者和被管理者之間的矛盾的一種非常好的方式。

3、組織記憶載體的設計

前面的章節里專門講過組織記憶這個話題，組織記憶載體的設計，就是指要有相對應的記錄。

企業要將個人經驗轉化成組織經驗，將個人的行為記錄下來形成組織的記憶。就像管理國家一樣，每個公民都有一張身份證可以記錄活動軌跡：什么時間、什么地點、在哪里出差、住的哪家酒店，如果有需要隨時可以查到每個人的行蹤。其實，這就是一種檔案的管理，這就是一種組織記憶。

企業里面也要為團隊設計組織記憶的載體，將個人的經驗轉化成組織的經驗。通俗講，員工每天工作的計劃達成率、訂單準交率、人均產量、品質合格率有沒有被記錄下來？每天的工作任務有沒有日計劃？每天計劃的完成情況是怎么樣的？這些記錄就是組織記憶的載體。各種表單和文件執行情況的記錄、問題的分析、問題的反饋，都屬于組織記憶的載體。

企業可以為每名員工設計一份履歷表，將他從入職開始的貢獻、業績、問題、表現明確地記錄下來。只有擁有了這些組織記憶的載體，管理者才能夠對團隊的每一個成員進行有的放矢的評價，而不是靠感覺、靠感情來評價。

這個人行或不行、工作做得好或不好是有組織記憶的，是通過具體的事情來評估的。這就是我經常強調的通過事情來管理人，而不是靠感覺、靠個人經驗來管人。因為事實就在面前，事情是有標準的，而感覺、經驗是沒有標準的。

4、持續學習機制的設計

企業內部要有一個持續學習的機制，并保證一定學習的頻率。也許有些老板和高管會認為：“我們每周花一個晚上的時間學習，但是大家一時間也不會有太多的改變?！钡侵灰掷m地去做，總有想學習的人、愿意去提升的人會成長起來。

持續地學習是企業的根本優勢所在,所以企業內部要有一個持續學習的“道場”。比如，每周召開的周例會，讓每個部門匯報工作，然后相互點評；再如，每天召開的生產協調會、對單會、稽查的執行力分享會等，這些會議都是學習的“道場”。

除此之外，企業里面可以評選內部培訓師，然后每周固定一個時間，持續地讓企業內部的人來進行分享和培訓，對于企業的內部培訓來講，其實頻率比內容更重要。

當然，還可以組織外部培訓。企業定期安排管理者到外面學習先進的管理知識、行業技術，使企業能主動地從外部獲得準確而及時的信息和知識,迅速調整自己的內部結構以適應環境的變化。

其實，學習效果好的企業，更多的是在企業內部學習，因為企業的情況企業員工最清楚，企業的問題也是企業員工最清楚，這樣有針對性的學習的效果要遠遠好過派人出去學別人的思想、別人的理論。每一兩個月派團隊出去學習一次是可以的，最重要的是要在企業內部建立一套學習機制。

朗歐企管的老師進駐合作的客戶企業后，每周都會在企業中組織學習會，成立企業的內部管理學院。我也會親自到企業跟管理者和員工分享一些好的理念和方法，這樣才能打造出一個好的團隊。

結語

很多人認為打造團隊就是“說教”，只要把道理講透就夠了。而我的觀點是要通過統一行動來塑造思想。怎么樣統一行動呢？就要通過各項流程制度的落實。落實制度就要求管理者一定要到現場去關注細節。細節決定成敗，打造團隊也是一樣，只有關注細節，才能做到“知情”。

當整個團隊都知道你“知道”以后，很多問題就不是問題，很多事情也就變得非常好管理了。如何做好團隊的績效管理？績效管理的頂層設計思路有哪些？績效考核的要點和詳細步驟，在我的新書《管理是藍海：向精細化管理要效益》中提供了完整的解決方案，歡迎購買學習。

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