工廠管理，如何避免在管理的過程中出現孤島式流程？

故事：在俄國的一條道路旁，兩個人在忙活：一個拿鏟子每隔三公尺就挖一個坑，跟在他后面的另一個人，又把前一個人剛挖好的坑回填起來。如此反復的持續著，兩個人忙活的滿頭是汗。有個經過的外國人看見了，很奇怪的問挖坑人：“為什么你剛挖好坑，后面的仁兄就又把它回填起來呢？這樣豈不是白白耗費力氣了？”那位俄國人抹了一把頭上的汗水，說：“我們在種樹。我負責挖坑，第二個人負責種樹，第三個人負責埋土，不巧的是負責種樹的人今天請假了。我們有自己的做事原則，我們不過是各負其責罷了?！?/P>

你聽了這個故事可能會啞然失笑，說故事里的俄國人真是死腦筋。先別顧著笑俄國人，朗歐企管發現這樣的故事在企業管理中也是時有發生的。

近段時間我在企業走訪調研的過程中發現，很多企業制定的流程往往在執行的過程中會形成一個一個的“孤島”。比如，采購部買物料，什么時候買回來，買多少，買回來的物料合不合格只有采購部自己知道，人力資源部、生產部、PMC部、技術部、品質部之間的流程相互不集成、不共享，形成了一個個“孤島”。

所以，在企業中經常會出現表面上看起來都在按流程辦事，但真到出現問題的時候，好像誰都沒有責任。文中俄國人種樹的故事也許聽起來像一個笑話，其實在很大程度上印證了企業當中存在很多“孤島式流程”的現象。表面上看起來，挖坑的人和填土的人都沒有錯，都在按流程辦事，都在做自己的職能職責范圍內的事，卻不能真正解決問題。

孤島式的流程是怎么形成的呢？我覺得從流程制定的時候，從整個流程設計的時候要注意以下四個問題：

1、制定流程以權力為中心。

很多管理者在制定流程文件的時候，更多的是懷揣一種管控的思想：通過流程管控其他部門，管控下屬。我在企業走訪調研的過程當中發現了許許多多這樣的流程，比如，PMC部門負責人制定的流程當中體現的更多的是對采購部的管控，對業務的管控，對生產的管控。管理者在制定流程的初衷就是通過流程達到管控人的目的，這種管控型的流程背后的深層次思維就是“以權力為中心”的思維在作怪。

你也許會認為我們做流程文件不就是為了管控嗎？其實不然，企業設計流程文件的目的是為了更好地服務于客戶，服務于其他的部門和同事，這是企業孤島式流程形成的第一個問題。

2、流程設計沒有責任主體。

很多流程都是跨部門的，而這些部門從行政級別上來講又是平行部門，當流程中某個節點出現問題的時候究竟誰來負主要責任，誰來牽頭解決這些問題，誰來總負責優化這些流程，誰來總負責監督這些流程的執行情況呢？流程設計沒有責任主體，久而久之，流程也會變成“形式主義”。

3、流程粗而不精，全而不細。

我常說，很多企業缺的不是流程文件的數量，而是流程文件的質量和執行。我去過很多企業，看到企業的流程文件一摞摞地擺在文件柜里，很多老板、高管就跟我說：“張老師，我們企業里面的流程文件很多，每個部門，每個單位都有具體的工作流程，但我們的管理還是一團糟?！?/P>

問題就出在這些流程文件都被“破壞”了，因為管理者設計流程的時候大都“以權力為中心”，其次沒有責任主體，這樣就會導致第三個問題的出現：流程粗而不精，全而不細。你以權力為中心，就會想著如何管控，哪里有失控點就又再制定相關的流程文件去管控它，所以流程文件越來越多。試圖通過管控好別人來滿足自己的工作需要，因此會導致流程很粗放，看起來很全面但細節上又沒有做到位。

4、流程的信息傳遞過程太復雜。

很多企業一個流程要執行下去，需要經歷很多個人簽字確認。我曾經在一家企業里面看到過，一名員工離職要經過十幾個人審批簽字，一個一千多人的企業，辦理一個離職手續要經過十多個人簽字，也許有人會講這是故意而為之，認為這樣的設計可以讓想要離職的人望而卻步，或者自離，或者不敢輕易離職，但現實往往不是這樣的。

當然，我舉的這個離職的例子，可能比較極端，但很多企業里面的物料申購、異常處理、計劃下達等很多流程都是非常復雜的，當信息傳遞的過程變得無限長以后，就會像車間的生產線一樣，你的工藝路線很長就意味著各個環節出錯的幾率會很大，那也就意味著你的責任在不斷地分解。這樣就會出現問題，到最后大家好像都沒有責任，責任主體變成了老板。

這是我發現的孤島式流程產生的4個原因，這個是從設計的層面來講會出現的4個問題，有了這4個問題以后，我們就知道該怎樣去解決了，對應的思路也有4點：

1.從管控型向服務型流程的轉變。

流程設計原來以權力為中心，管理者都試圖規范別人來滿足自己的工作需要，現在要轉變過來，從管控型流程到服務型流程的轉變：我自己要做好哪些方面才能夠服務于別人。

比如，PMC部的流程應該規定，如何能夠按時按質保證物料回廠，物料能夠跟著計劃走；如何能夠滿足業務部訂單評審時候的交期；怎么樣能夠將訂單準交率、將生產的計劃達成率提高，將生產的異常次數減少？這是PMC部流程里面應該去規范的事情。

流程規范的是什么？規范的是重復的、穩定的工作。當進入到流程管理以后，管理者更多的是要花時間去處理一些流程涉及不到的事情，比如，邊緣化的事情，生產異常情況等。

每一個部門，每一個責任人，每一個管理者在制定流程標準的時候都要想著你這個標準是約束本部門，約束自己，為其他部門、其他同事服務的。有了這個思想以后，我想長此以往在工作當中，你就會改變以權力為中心來制定流程標準的思維習慣。

2.流程文件要有主導人和主導部門。

一份流程的主導部門是哪個部門，主導人是誰？一定要確定。確定主導人和主導部門以后，這個部門就是第一責任部門，這個主導人就是第一責任人，有最終的維護、修訂、優化的權力。朗歐企管的老師們進駐到企業以后做的很多流程卡上面都會有三個字，叫主導人或者主導部門是誰？明確是哪個部門，哪個人來主導這個流程文件。

3.流程文件不在于多而在于執行。

不要有一點點問題就站在自己的角度上去規范別人，去做一個流程文件。很多企業的流程文件其實是過剩的，并不是流程不足，不足的是執行，這是很多企業的流程化管理現狀。流程很多，但具體執行了的沒有多少。我經常講很多中小型企業，你的一級文件基本上5到10份就夠了，生產部有1份，PMC部有1份，品質部有1份，技術部有1份，人力資源部有1份，業務部有1份，我覺得每個部門有一份一級流程文件就已經夠了。一個1000人左右的企業估計真正可執行、可操作的流程文件也就是二三十份而已，如果你能夠落實得好，二三十份就足夠了。

很多企業里面有六七十份流程文件，甚至一兩百份的大有存在，很多一摞一摞的流程文件擺在文件柜里面，只是為了應付客戶驗廠，為了給別人看，顯得企業的管理很規范，但最終對企業自身的管理有沒有幫助呢？大家心知肚明。所以，制定流程文件不要追求全，而要追求細，追求執行到位。

4.做到流程的信息及時共享。

流程的宣導，流程的培訓，流程的執行信息要及時共享。朗歐企管強調稽查，反復的檢查，不斷地修訂，抓落實，每天做得怎么樣，流程的執行情況怎么樣都清清楚楚。這種稽查，這種檢查就是在將流程的信息進行共享。

我想針對產生孤島式流程的4個問題有了這4個改善的思路和方法，按照這個原則去走，一定能夠打破孤島式的流程。具體的流程怎么做呢？朗歐的流程卡又是什么樣的呢？歡迎大家關注朗歐微信公眾號，我們的工作人員會發一些參考的模板給到大家，以供大家參考（在朗歐企管微信公眾號回復“流程卡”獲取朗歐流程卡范本）。在我的新書《管理是藍海：向精細化管理要效益》中也提供了“企業如何設計切實可行的流程制度”的解決方案、詳細步驟。

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